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Ces évolutions montrent qu’un effectif globalement stable peut recouvrir des transformations importantes de l’emploi. Pour apprécier réellement la situation, il faut regarder ensemble le nombre de postes, les recrutements, les départs, l’ancienneté et les changements d’organisation.

Les recrutements sont nombreux, mais ils ne suffisent pas à expliquer ces niveaux de rotation : les départs sont eux aussi nombreux, notamment dans l’exploitation, en particulier dans la vente. La question est donc aussi de comprendre pourquoi les salariés quittent l’entreprise et ce qui permettrait de les fidéliser.

Cette coexistence entre salariés récemment arrivés et longues anciennetés rend la transmission des savoir-faire particulièrement importante. Dans les métiers où le turnover est élevé, stabiliser les équipes permet aussi de conserver l’expérience acquise.

Pour les salariés concernés, ces changements touchent directement le lieu de travail, les déplacements, l’organisation des tournées, les compétences demandées et le contenu du métier. Une baisse globale de l’activité ne signifie pas forcément une baisse de la charge de travail pour tous : avec la fermeture de plateformes et la redistribution de l’activité, la réorganisation peut, pour certains salariés, entraîner une intensification de la charge de travail.

Ces données ne suffisent pas à désigner une cause unique. Elles justifient en revanche d’aller regarder au plus près des métiers et des établissements : charge de travail, organisation, horaires, conditions physiques, management et prévention. Les écarts observés entre sites et services montrent que les réalités ne sont pas les mêmes partout.

La question du repos doit également être prise en compte : deux jours de repos hebdomadaire consécutifs ne sont pas une réalité pour tous.

Compter les stages ou les heures ne suffit donc pas. Une politique de formation doit aussi être regardée à travers ses effets : permet-elle d’acquérir une qualification, de changer de métier, d’obtenir une promotion ou de préparer une reconversion ?

Pris ensemble, ces éléments montrent qu’il faut regarder le parcours professionnel dans sa totalité : recrutement, maintien dans l’emploi, promotion, formation, temps de travail, rémunération et accès aux responsabilités. Une moyenne générale peut masquer des situations très différentes selon les métiers et les catégories.

Le fixe, le variable et les mesures ciblées n’ont pas les mêmes effets sur le salaire ni sur le pouvoir d’achat. Pour un vendeur ou un concepteur-vendeur, il faut notamment regarder quelle part de la rémunération est réellement garantie.

2025 : des mesures salariales, mais pas d’augmentation générale

Plusieurs grilles ont été revalorisées, avec notamment 30 € bruts mensuels minimum pour les vendeurs et les conseillers Pôle Services, et 15 € bruts mensuels minimum pour plusieurs autres catégories. Pour certaines d’entre elles, une partie de la hausse du fixe correspond toutefois au transfert d’une partie du variable : le salaire garanti augmente, sans que la totalité de ce montant constitue une hausse nouvelle de la rémunération totale.

Une partie du budget a aussi été consacrée à des augmentations et primes individuelles. Là encore, l’effet n’est pas le même qu’une augmentation collective bénéficiant durablement à tous.

Et la richesse créée ?

Alors qu’aucune augmentation générale n’a été accordée, au niveau du Groupe le dividende est passé de 0,45 € à 1 € par action, soit une hausse de plus de 120 %. La question n’est donc pas seulement le niveau de rémunération, mais aussi la façon dont la richesse créée est répartie.

La rémunération ne permet pas, à elle seule, d’expliquer le turnover. Mais dans les métiers où les équipes se renouvellent fortement, elle fait nécessairement partie des éléments à examiner.

La classification conventionnelle et les minima restent des repères, mais ils ne garantissent pas à eux seuls la reconnaissance de l’évolution des responsabilités dans le salaire.

À ces droits conventionnels s’ajoutent chez Darty Grand Ouest certains dispositifs liés aux longues carrières. Le regroupement des filiales posera donc une autre question très concrète : que deviendront les droits et pratiques qui diffèrent aujourd’hui selon les périmètres ?

Le dernier rapport de branche disponible repose sur les données 2024. Les données 2025 n’étant pas encore disponibles, nous avons choisi de ne pas comparer directement Darty Grand Ouest 2025 à une branche observée un an plus tôt.

Cette météo conserve une photographie de Darty Grand Ouest avant le regroupement des filiales. Les prochaines éditions pourront reprendre les mêmes indicateurs pour voir ce qui évolue pendant puis après la transformation du périmètre.

Pour la CGT, le point de comparaison ne sera pas seulement statistique. Il faudra aussi regarder le devenir des garanties existantes dans chaque filiale. Une ligne rouge demeure : le regroupement ne doit pas conduire à une régression des droits des salariés.

VOICES – Le grand sondage collaborateurs recueille le ressenti, les attentes et les idées des salariés sur leur expérience au sein de l’entreprise. Le questionnaire est annoncé comme anonyme, comporte 41 questions et demande environ 15 minutes. Notre météo ne mesure pas la même chose : elle croise des indicateurs sociaux, des documents et notre connaissance du terrain.

Chaque salarié reste bien sûr libre de répondre au sondage selon sa propre expérience. Lorsque ses résultats seront connus, ils pourront être comparés à nos constats : les convergences comme les écarts seront intéressants à comprendre.